3부
병원 재건축, 일곱 개의 기둥
Q11 ~ Q18
Q11-01 · 인용
세 번째 파트 시작. 병원 재건축, 일곱 개의 기둥
이 문제를 먼저 안 풀면, 앞으로 나올 도구들도 전부 그때뿐이 됩니다
"뭘 해도 그때뿐입니다. 지속이 안 됩니다"
재건축 파트를 이 질문으로 여는 이유, 그 책의 방법론은 도구가 아니라 도는 바퀴
Q11-02 · 장면
지금까지 안 해본 게 없습니다
친절 교육도, 회의 제도도, 리콜 강화도
전부 몇 주 가다가 흐지부지
이제는 뭘 시작하기가 겁납니다
직원들도 "어차피 또 흐지부지될 거"라는 눈치입니다
세미나 다녀오면 사흘, 의욕은 연료라서 쓰면 줄어든다
Q11-03 · 오해
혁신은 커야 한다. 새 장비, 새 진료, 리모델링
다섯 가지를 동시에 선포한다
그리고 그 짝: 우리는 뭘 해도 안 된다
병원을 바꿀 큰 한 방이 있다
한 방을 믿는 사람이 '우리는 안 된다'로 넘어간다, 시작의 과식, 선포의 유통기한
Q11-04 · 그 책이 말하는 것
사업을 좋게 만드는 유일한 방법, 세 박자의 반복
혁신: 더 나은 방법을 시도한다. 고객 경험이 좋아지는 쪽으로
수량화: 숫자로 확인한다. 숫자 없는 혁신은 취향의 교체
조직화: 검증된 방법을 표준으로 굳힌다
오늘의 표준은 다음 혁신까지의 잠정 챔피언입니다
거창한 발명이 아님, 좋아진 건지 그냥 달라진 건지, 오너의 감이 아니라 검증된 표준의 축적
Q11-05 · 개념 도식
혁신 ─────→ 수량화 ─────→ 조직화
↑ 다음 혁신 ←── ──
한 박자만 있으면 그때뿐, 세 박자가 돌면 쌓입니다
혁신 · 수량화 · 조직화
멈추지 않고 도는 바퀴, 임상의 기본 사이클(가설·개입·측정·조정)과 같은 구조, 병원을 한 명의 환자로
Q11-06 · 병원 번역 ①
원장님의 지난 시도들을 바퀴에 대보면
친절 교육 → 뭘로 쟀습니까? 안 쟀습니다 → 수량화가 빠짐
리콜 강화 → 누구 자리, 어떤 기준, 어디에 기록? 없음 → 조직화가 빠짐
시작은 있는데, 검증과 정착의 장치가 없었습니다
근거 없이 시작된 것은 근거 없이 끝난다, 문제는 끈기가 아니라 바퀴의 부재
Q11-07 · 병원 번역 ②
한 바퀴 돌려보기: 전화 예약 전환
혁신
"네, 무슨 일로 전화하셨어요"
→ "안녕하세요, 어디가 불편해서 전화 주셨어요"
수량화
전화 문의 대비 예약 건수, 바꾸기 전과 후
데스크에 바를 정 자 종이 한 장
조직화
올랐으면 → 응대 기준 문서, 전 직원, 신입 교육
안 올랐으면 → 버리고 다음 시도
개선이 사람이 아니라 병원의 것이 됩니다
실패가 아니라 배운 것(우리 환자에게 안 통한다는 지식), 실패 기록은 바퀴의 베어링, 작은 병원일수록 빨리 돈다
Q11-08 · 사례·숫자
첫 바퀴는 3주
1주차
기준선 측정
아무것도 바꾸지 않고 지금 숫자만 셉니다
2주차
변화 투입
하나만 바꾸고 같은 방식으로 셉니다
3주차
판정과 처리
좋아지면 문서·공유 / 그대로면 원상 복구
한 달에 바퀴 하나 → 1년 12개 → 5년 60개의 검증된 개선
지난 3년간 완주한 개선은 몇 개였습니까
두 개를 같이 바꾸면 뭐가 효과였는지 모른다, 결과를 직원에게 알리기, 5년치 실험 기록은 못 베낀다
Q11-09 · 원장이 달라지는 지점
지금까지: 시도의 사람. 시작하고, 열기로 밀고, 식으면 다음 것
오늘부터: 일의 단위가 시도에서 바퀴로
시작할 때 무엇으로 잴지, 어떻게 남길지를 함께 설계합니다. 완주 전엔 새 바퀴를 걸지 않습니다
기술자는 열심히를 반복하고, 경영자는 바퀴를 돌립니다
같은 에너지가 한쪽은 흩어지고 한쪽은 쌓인다, 숫자는 사람을 채점하는 도구가 아니다, 세는 것 자체가 가치 선언
Q11-10 · 펀치라인
직원들의 눈치는 냉소가 아니라 정확한 예측입니다
발표하지 말고 시작하십시오. 결과가 나오면 그때 처음 공유하십시오
신뢰는 선언의 크기가 아니라 완주의 횟수로 쌓입니다
'이번엔 진짜야'는 지난번에도 했다, 조용한 실행 다음에 결과, 이 병원은 끝을 보는 병원
Q11-11 · 전환
11 / 18
버릴 생각.
병원을 바꿀 큰 한 방이 있다. 그리고 그 짝인, 우리는 뭘 해도 안 된다.
가질 생각.
큰 한 방은 없다. 작게 바꾸고, 숫자로 확인하고,
표준으로 박제하는 바퀴의 반복이 있을 뿐이다.
성공한 시도는 표준, 실패한 시도는 지식, 바퀴에는 낭비되는 바퀴가 없다
Q11-12 · 이번 주에 하실 것
ACT.01
워크북 11장. 바꿔보고 싶은 것 하나를 고릅니다. 자주 일어나고, 숫자로 잴 수 있고, 2주 안에 결과가 보일 것
ACT.02
세 칸을 채웁니다. 무엇을 바꾸는가 / 무슨 숫자로 재는가 / 누가 세는가
ACT.03
세는 사람은 원장님이 아니라 그 일을 하는 직원으로
다음 질문 → 바퀴에는 방향이 필요합니다. "병원이 잘되면 행복해질 줄 알았습니다"
첫 바퀴 후보(전화 전환, 노쇼율, 리콜 실행률), 동의율은 두세 번째 바퀴로, 첫 회전은 다음 주 그 반나절에서
Q12-01 · 인용
열두 번째 질문
오늘 세 시간 중 제가 개인적으로 제일 하고 싶었던 이야기
"병원이 잘되면 행복해질 줄 알았습니다"
열두 번째 질문, 개인적으로 제일 하고 싶었던 이야기, 사연 전문 낭독
Q12-02 · 장면
남들 기준으로는 성공했습니다
매출도 안정됐고, 병원도 자리 잡았습니다
그런데 행복하냐고 물으면 대답을 못 하겠습니다
"잘된 다음에도 저는 그대로입니다"
이제 뭘 위해 뛰는 건지 모르겠다, 천 개 가까운 사연 중 인생을 물은 사연은 이 하나, 나머지 사연의 바닥에도 이 질문
Q12-03 · 오해
이 문장에 숨은 순서: 병원이 먼저, 삶은 나중
병원 계획은 세웠습니다 — 자리, 규모, 대출, 장비
삶의 계획은 세운 적이 없습니다 — 계획이 아니라 가정
계획되지 않은 것은 도착하지 않습니다
가정 위의 십 년, 삶은 병원의 부산물이 아니다, 목적지 없는 병원은 방향을 밖에서 빌려온다, 비교급에는 도착이 없다
Q12-04 · 그 책이 말하는 것
사업 재건축의 일곱 기둥, 그 첫 기둥
사업의 목적이 아니라 오너라는 사람의 인생의 목적
사업은 오너의 인생에 봉사하는 도구
인생의 그림이 없는 사업은 기초 없는 건물입니다
조직·인력·마케팅·시스템 전략 앞에 박은 기초, 저자의 질문들(어떤 삶·가장 소중한 것·매일·돈·무엇으로 남을지), 경영서가 갑자기 인생을 물어 당황한 경험
Q12-05 · 개념 도식
순서의 교정
지금까지
저자의 처방
흐름
병원 → 삶 (가정)
→
삶의 그림 → 병원 (설계)
방향
옆 병원·동기·작년
내 인생의 그림
도착
비교급 → 도착 없음
그림 → 도착 있음
삶의 그림이 먼저, 병원은 그 그림을 실현하는 도구입니다
도구는 목적에 맞게 설계된다, 비교급 경주, 어디로 가는 경주인지 정한 적이 없다
Q12-06 · 병원 번역 ①
성적 → 의대 → 국시 → 수련 → 개원
늘 다음 관문이 목적을 대신 정해준 인생
개원 후 관문이 사라진 자리에 들어온 것: 매출이라는 새 성적표
그 허무는 성적표 인생의 만기입니다
인생의 목적이라는 말의 어색함, 시험지가 안 나오는 순간, 출제자가 되어야 하는 순간, 원장님 인생의 시험지는 원장님만 낼 수 있다
Q12-07 · 병원 번역 ②
아이들과 저녁을 함께 먹는 아버지 → 진료 마감 시간이 정해지고, 야간 확장은 오답
몸을 상하지 않고 예순까지 진료 → 주 6일 검토, 위임과 시스템은 필수
지역에서 신뢰받는 의사 → 과잉의 유혹 앞에 기준
고민하던 결정들이 인생 그림 아래에서 자동으로 풀립니다
한 원장의 인생 그림 세 문장, 완성 그림을 그리는 펜이 인생의 그림, 큰 조직이 그림인 원장도 있다
Q12-08 · 사례·숫자
천 개 가까운 사연 — 대부분 신환·직원·매출을 물었고, 인생을 물은 사연은 하나
사라: "파이는 도구였고, 사랑한 건 사람을 돌보는 느낌이었다"
원장님의 이모의 부엌은 무엇이었습니까
목적을 찾는 건 대개 첫 장면을 되찾는 일입니다
저자가 사라에게 먼저 물은 것, 처음 발치를 성공한 순간·의사를 꿈꾸던 밤, 수만 명 오너의 목적은 대부분 소박했다
Q12-09 · 원장이 달라지는 지점
지금까지의 질문: 병원이 잘되려면
그 위에 한 층: 잘된다는 게 나에게 무엇인가
끌려가는 사람에서 데려가는 사람으로
이 질문이 있어야 같은 건물이 감옥이 아니라 작업실이 됩니다
성공을 정의하는 권한이 원장님 인생으로, 구조를 다 고쳐도 더 효율적인 감옥, 장례식에서 듣고 싶은 문장, 목적이 있는 원장의 월요일
Q12-10 · 펀치라인
결핍이 연료였습니다 — 대출, 불안정, 증명 욕구
성공이 그 연료를 없앱니다
중요한 건 크기가 아니라, 그 크기가 누구의 그림에서 나왔느냐
내 그림에서 나온 고생은 견뎌지고,
남의 그림을 좇는 고생은 사람을 비웁니다
성공한 다음에 무너지는 사람들, 번아웃은 이유의 고갈, 혼자 그린 그림은 결심이고 가족과 겹친 그림은 계약, 돈 질문은 충분을 아는 것
Q12-11 · 전환
12 / 18
버릴 생각.
병원이 잘되면 내 삶도 풀릴 것이다.
가질 생각.
내 삶의 그림이 먼저다.
병원은 그 그림에 봉사하는 도구이고,
도구는 목적에 맞게 설계한다.
열여덟 개의 전환 중 가장 근본, 병원을 왜 고치는지의 이야기, 늦었다는 생각에 대하여(지금이 적기)
Q12-12 · 이번 주에 하실 것
ACT.01
이번 주말, 혼자 있는 한 시간 — 병원과 집의 일이 안 보이는 곳에서
ACT.02
네 질문에 손으로: 살고 싶은 하루 · 병원보다 소중한 것 · 필요한 돈 · 기억되고 싶은 것
ACT.03
정답 검열·체면 검열은 끄고, 두세 번 "왜"를 묻기
다음 질문 → 그림과 병원 사이의 다리 「어디까지 가야 성공한 겁니까」
워크북 열두 번째 장, 병원 밖에서 하는 유일한 과제, 십 년 만에 여는 서랍은 뻑뻑하다, 언젠가 배우자와 오 년 뒤 대화
Q13-01 · 인용
열세 번째 질문
인생의 그림에서 병원으로 내려오는 다리, 두 번째 기둥
"어디까지 가야 성공한 겁니까"
열세 번째 질문, 인생 그림에서 병원으로 내려오는 다리, 사연 낭독
Q13-02 · 장면
목표가 뭐냐고 물으면, 사실 없습니다
그냥 더 잘되는 거요
월 매출이 얼마면 만족할 거냐고 스스로 물어봐도 답이 없습니다
"지금보다 많으면."
솔직한 사연, 지금보다 많으면이 개원가의 표준 목표, 이 상태를 겨냥한 기둥
Q13-03 · 오해
목표는 지금보다 더 — 막연히 더 크게, 더 많이
끝이 정의되지 않은 게임에서는 어떤 점수도 충분하지 않습니다
끝이 없으면 모든 지출과 노동이 정당화됩니다
지금보다 많으면은 목표가 아니라 목표의 부재입니다
축구는 구십 분이라서 이길 수 있다, 브레이크의 근거가 없다, 병원의 더는 삶의 덜, 십 년을 잘해도 아직 멀었다는 느낌
Q13-04 · 그 책이 말하는 것
완성의 정의 — 이 사업이 다 지어졌다고 말할 수 있는 상태
숫자와 문장으로 미리 정해둡니다
그리고 검증: 이 사업은 그 그림을 감당할 수 있는 기회인가
검증 없는 완성 그림은 소망이고, 검증을 통과한 그림은 설계도입니다
그 책에서 이 기둥의 이름은 전략적 목표, 지역 인구·경쟁·진료 구성으로 가능한가, 수정은 실패가 아니라 현실의 옷, 설계도는 흔들려도 그대로
Q13-05 · 개념 도식
인생 그림에서 역산하는 다섯 칸
①
인생의 연간 가격표생활·교육·노후·여유·예비
②
원장 연 소득① + 세금
③
병원 필요 이익② + 재투자 몫
④
필요 매출③ ÷ 우리 병원 이익률
⑤
매출의 구성원장이 몇 시간 진료해야 하나
↓
인생 그림의 시간 상한과 충돌
충돌이 이 계산의 진짜 수확, 해법은 두 갈래(시간당 산출·원장 아닌 매출 구조), 오늘 라이브 전체가 원장님 병원의 숫자로 번역된다
Q13-06 · 병원 번역 ①
크기로만 정의하면 원장을 갈아 넣은 매출도 완성으로 계산됩니다
상태 항목: 원장 주당 진료 시간 · 하루 호출 횟수 · 소개 환자 비중 · 직원 근속
크기와 상태가 함께 정의된 완성
사람이 갈리는 병원의 매출은 완성이 아니라 연소입니다
첫 파트에서 본 감옥의 완성, 시간 상한이 성장 방법을 구조 개선으로 강제 전환, 광고로 부풀린 매출과 신뢰로 쌓인 매출
Q13-07 · 병원 번역 ②
확장 제안: "옆 칸이 비었는데 넓히시죠"
정의 없는 원장 — 될 것 같은가, 남들도 하는가, 여유가 되는가. 며칠 고민 끝에 어중간하게
정의 있는 원장 — 다섯 줄을 꺼냅니다. 오 분
"고맙지만 우리는 지금 크기가 맞습니다"
전부 바깥의 기준, 완성 그림에 상담 시스템이 있다면 올해 투자는 거기로, 종이 한 장이 조타수, 없으면 파도가 조타수
Q13-08 · 사례·숫자
가상의 원장 한 명의 다섯 줄 — 정답이 아니라 형식의 예시
1
돈
월 매출·이익률: 인생 가격표에서 역산
2
시간
진료 주 4일 반, 저녁 7시 전 퇴근
3
운영
진료만 보는 날, 원장 호출 하루 3번 이내
4
사람
직원 6명이 자리별 책임, 근속 3년+ 절반 이상
5
환자
신환 1/3 이상 소개, 정기 관리 연결 절반 이상
지금보다 크게 높지 않아도 된다, 도달과 측정이 가능한 그 병원만의 결승선, 계산해보면 지금 매출로도 충분한 경우가 생각보다 흔하다
Q13-09 · 원장이 달라지는 지점
지금까지 성공은 남이 채점했습니다 — 업계 평균, 동기들, 작년의 숫자
그 채점표에는 영원히 만점이 없습니다
오늘부터 채점표의 발행처: 내 인생에서 역산된 다섯 줄
내가 답을 정하는 순간, 성공은 방향과 거리로 바뀝니다
성공의 사전적 뜻은 뜻한 바를 이룸, 뜻이 없으면 성공은 구조적으로 불가능, 남의 결승선을 뛰고 있었는지도, 마라톤의 페이스
Q13-10 · 펀치라인
끝이 정의되면 거절의 근거가 생깁니다
완성은 정지가 아니라 졸업입니다
성장하지 않을 권리는 완성을 정의한 사람에게만 있습니다
완성 이후가 두려운 분들께, 해방된 에너지는 인생 그림이 답한다, 졸업을 안 시켜주는 학교, 오 년쯤 뒤 다시 쓰는 결승선
Q13-11 · 전환
13 / 18
버릴 생각.
목표는 지금보다 더. 막연히 더 크게, 더 많이.
가질 생각.
완성의 정의가 있어야 도착이 있고,
도착이 정의되어야 멈출 줄도 알게 된다.
얼마면 충분한지는 시장이 아니라 내 인생이 정한다.
세 인격의 평화 협정(기업가엔 지도, 관리자엔 채점 기준, 기술자엔 보호), 직원들에게도 결승선을
Q13-12 · 이번 주에 하실 것
ACT.01
우리 병원의 완성을 다섯 줄로: 돈 · 원장의 시간 · 운영 상태 · 사람 · 환자
ACT.02
역산표의 첫 칸, 인생 가격표는 배우자와 함께. 이익률을 모르면 세무사에게 최근 1년치로
ACT.03
초판이면 충분. 다음 분기의 반나절에 꺼내 갱신
다음 질문 → 첫 구조 기둥, 자리 「직원 네 명인데 조직도가 무슨 의미가 있습니까」
워크북 열세 번째 장, 병원에 역사상 처음 생기는 결승선, 정체기의 병원에 더 필요한 이유, 숫자로 시작해서 삶으로 끝나는 대화
Q14-01 · 인용
열네 번째 질문
구조 기둥, 자리의 설계
"직원 네 명인데 조직도가 무슨 의미가 있습니까"
직원 실무는 지난 라이브 「왜 우리 직원은 따라오지 않을까」에, 오늘은 그 아래층 바닥 하나, 일곱 기둥 중 하나라 건너뛸 수 없다
Q14-02 · 장면
재료가 떨어졌습니다
원장님: "이거 왜 주문 안 했어요"
직원들: "저는 제 일 했는데요" "저는 못 들었는데요"
모두의 일은 아무의 일도 아니었습니다
얄밉게 들리지만 정확한 답, 범인을 못 찾고 다음 달에 또 터진다, 원장은 화나고 직원은 억울하다
Q14-03 · 오해
조직도 하면 떠오르는 그림 — 위에 사장, 아래로 부장, 과장
사람을 뽑아서 일을 나눠주면 됩니다
조직도는 큰 병원 것이다
서열 피라미드가 아니다, 바빠지면 뽑아서 급한 데 넣는 일손의 채용, 설계된 적 없이 누적된 조직
Q14-04 · 그 책이 말하는 것
지금 직원이 몇 명이든, 완성된 회사의 조직도를 먼저 그려라
혼자 시작하는 사업이라도 — 사장, 마케팅, 운영, 재무
같은 이름이 여러 번 들어가도 자리마다 책임을 정의
네 명이라서 그려야 합니다
작은 사업 오너들이 제일 황당해하는 처방, 혼자여도 그리라는 이유, 나는 열 개의 자리를 오가는 사람이었다
Q14-05 · 개념 도식
조직도는 서열표가 아니라 일의 지도
기능 칸 진료
기능 칸 상담
기능 칸 데스크와 예약
기능 칸 수납과 정산
기능 칸 자재
기능 칸 감염관리
기능 칸 신입 교육
기능 칸 마케팅
기능 칸 재무
각 칸에 지금 그 일을 하는 사람 이름
○ 이름 없는 칸 → 위험 목록
★ 이름이 몰린 사람 → 분산 계획
△ 원장 칸 중 원장 아니어도 됨 → 위임 계획
문제가 터지기 전에 보이는 구멍, 실장님과 원장님 이름이 대여섯 번씩, 원장만 할 수 있는 건 진료와 큰 판단
Q14-06 · 병원 번역 ①
겸직은 괜찮습니다 — 네 명 병원에서는 당연합니다
미분화가 위험합니다 — 그냥 실장이 하는 일이라는 덩어리
사람이 바뀌는 날: 겸직은 자리별로 떼어 넘기고, 미분화는 통째로 받을 사람이 없습니다
조직도는 평상시엔 종이 한 장, 사람이 바뀌는 날엔 생명줄입니다
자리마다 세 줄(책임지는 결과·결정 범위·확인 방법), 자리에 위임하면 사람이 바뀌어도 위임이 남는다, 맡음과 걸침의 구분
Q14-07 · 병원 번역 ②
실장님에게 몰린 별표 — 상담, 직원 관리, 수납, 자재, 컴플레인, 원장님과의 통역
욕심이 아니라 제일 잘하는 사람이 받아온 결과
푸는 순서: 자재·거래처 → 근태·스케줄 → 수납(확인 장치) → 상담(마지막)
덜어주는 것이 키워주는 것입니다
뺏는 대화가 아니라 덜어주는 대화, "요즘 너무 많은 걸 지고 있는 것 같아서", 잡무를 든 사람에서 결과를 책임지는 관리자로
Q14-08 · 사례·숫자
4명일 때 그리는 조직도 = 30분짜리 스케치
10명일 때 그리는 조직도 = 몇 달짜리 수술
4명 병원에서 1명이 나가면 — 전력의 1/4이 아니라, 걸치고 있던 자리 대여섯 개가 한꺼번에
작은 조직의 완충은 구조뿐입니다
제일 바쁜 곳에 넣다 보면 열 명, 얽힌 것을 풀면 뺏겼다 느끼는 사람, 성장기가 조직이 제일 위험한 시기, 반년에 한 번 30분 갱신
Q14-09 · 원장이 달라지는 지점
병원을 사람들의 집합으로 보던 눈에, 자리들의 구조로 보는 눈을 더합니다
누가 문제인가 → 어느 자리가 비었나
누구를 뽑을까 → 어느 칸을 채울까
누구를 믿을까 → 어느 자리에 세 줄이 없나
감정은 소모되고 설계는 축적됩니다
사람의 눈은 감정 노동으로, 자리의 눈은 설계 작업으로, 원장 자리도 칸으로 그리고 세 줄, 원장님 이름이 줄어드는 것이 성장
Q14-10 · 펀치라인
지난 라이브는 사람의 층 — 뽑고, 가르치고, 면담하고, 평가하는 기술
오늘은 그 아래, 판의 층
판 없이 얹은 기술은 흘러내리고, 판 위에 얹은 기술은 쌓입니다
경계가 분명해야 인정이 싸진다, 회의는 구조의 거울, 자리 있는 승진과 평가, 거의 모든 병원이 빠뜨리는 개선의 자리(주당 반나절)
Q14-11 · 전환
14 / 18
버릴 생각.
조직도는 큰 병원 것이다. 사람을 뽑아서 일을 나눠주면 된다.
가질 생각.
자리를 먼저 설계하고 사람을 앉힌다.
작을수록 먼저 그린다.
일을 사람에게서 떼어 자리로, 작을수록 먼저, 원장님 이름이 줄어드는 것으로 성장을 잰다
Q14-12 · 이번 주에 하실 것
ACT.01
종이 한 장에 완성된 병원 기준으로 기능을 전부 칸으로, 각 칸에 지금 하는 사람 이름
ACT.02
○ 이름 없는 칸 · ★ 이름이 다섯 개 넘게 들어간 사람 · △ 원장 칸 중 원장 아니어도 되는 칸
ACT.03
가능하면 직원들과 같이 보며 고치기
다음 질문 → 「좋은 실장만 오면 될 것 같은데, 안 옵니다」 그리고 어느 호텔 이야기
워크북 열네 번째 장, 삼십 분짜리 과제, 도구 고민 말고 종이와 펜, "저 일 제가 해보고 싶은데요"
Q15-01 · 인용
열다섯 번째 질문 · 네 번째 구조 기둥
경영을 누가 하느냐의 기둥
"좋은 실장만 오면 될 것 같은데, 안 옵니다"
사람 복이라는 두 글자, 오늘의 표적, 그 책에서 제일 좋아하는 호텔 이야기
Q15-02 · 장면
주변에 잘되는 병원 원장들은 다들 실장을 잘 만났습니다
저도 몇 년째 그런 실장을 찾는데, 안 옵니다
왔다 싶으면 몇 년 있다 나가고, 지금은 공고를 내도 지원 자체가 없습니다
"결국 사람 복인가요"
사연 낭독, 몇 년째의 구인, 사람 복이라는 표적
Q15-03 · 오해
좋은 사람이 와야 병원이 풀린다
상담 잘하고, 직원 관리 되고, 숫자 보고, 알아서 움직이는 사람
그런 사람은 이미 어딘가에서 대접받고 있거나, 자기 사업을 준비 중입니다
사람 복을 기다리는 것은 복권입니다
기다림의 구조, 시장에 거의 없는 사람, 나쁜 복권
Q15-04 · 그 책이 말하는 것
저자가 출장길에 묵은 작은 호텔. 이름을 불러주고, 전날 말한 취향 그대로의 아침
몇 달 뒤 다시 갔더니 직원은 바뀌었는데, 모든 것이 정확히 같았습니다
비결은 카리스마 리더도 천재 직원도 아닌, 체크리스트와 기록 시스템
평범한 사람들이 비범한 결과를 내고 있었습니다
경영 시스템이 경영하게 하라. 뛰어난 관리자를 기다리지 말고
성냥갑에 적힌 호텔, 매니저에게 던진 질문, 감동은 시스템의 산출물, 작은 호텔이었다는 것
Q15-05 · 개념 도식
사람 복이라는 복권의 구조
① 당첨 확률이 낮다
그런 실장은 시장에 거의 없다
② 당첨돼도 한시적이다
떠나는 날, 오기 전보다 더 깊이 무너진다
③ 사는 동안 공사가 멈춘다
기준·문서·시스템을 '그 사람이 올 때까지'로 미룬다
그 호텔은 좋은 매니저를 기다리지 않았습니다. 구조를 지었습니다
세 가지 이유, 경영 근육을 잃는 원장, 제일 큰 비용은 멈춘 공사, 복권 쥔 사람은 저축을 안 한다
Q15-06 · 병원 번역 ①
떠난 실장들의 복기. 표면의 사유는 결혼, 이사, 육아
과부하
잘한다고 일이 계속 얹혔다
정체
3년째 같은 일, 다음이 안 보였다
소진
원장과 직원 사이 통역을 혼자 감당했다
미래
이 병원에서의 내 미래를 그려주는 사람이 없었다
좋은 실장이 안 오는 게 아니라, 왔던 실장들을 판이 배웅해온 것일 수 있습니다
판을 고치면 같은 급의 사람이 와도 다른 결말이 납니다
같은 사유로도 남는 사람, 바닥의 조건, 사람이 아니라 판의 문제, 다음 사람에게 줄 다른 판
Q15-07 · 병원 번역 ②
시스템이 경영한다는 말의 실물
매주 같은 요일
15분 운영 미팅
지난주 숫자 / 이번 주 특이사항 / 걸린 문제 하나
매달 첫 주
한 장짜리 숫자 보고
문제가 생기면
사람보다 절차를 먼저
신입이 오면
자동으로 시작되는 교육 경로
원형은 그 작은 호텔의 카드 한 장. 자본이 아니라 설계입니다
원장의 기분이 아니라 달력이 회의를 소집합니다
거창하지 않은 실물, 원장의 경영을 리듬으로 바꿔 심기, 시스템은 따뜻함의 배달망, 지난 치료를 기억해주는 것
Q15-08 · 사례·숫자
판을 바꾼 어느 병원의 1년
좋은 실장 찾기를 포기하고, 반나절을 만들고, 조직도를 그렸습니다
시키지 않은 정리를 하던 4년 차 한 명에게 재고와 거래처를 세 줄과 함께
3개월 뒤 재고의 주인 → 다음 자리 신입 교육 → 병원의 첫 매뉴얼 → 1년 뒤 명함에 '실장'
그 좋은 실장은 처음부터 병원 안에 있었습니다
판 위에서 자란 실장, 발주 시점과 단가 이야기, 떠날 이유보다 남을 이유, 판이 없어서 안 보였을 뿐
Q15-09 · 원장이 달라지는 지점
지금까지: 병원의 미래를 채용 사이트에 걸어뒀습니다
오늘부터: 사람을 기다리는 원장 → 판을 짓는 원장
[ 채용 공고에 그대로 쓸 판의 다섯 구성품 ]
다섯 중 돈이 드는 항목은 하나도 없습니다
복을 기다리는 사람에서, 복이 내릴 자리를 만드는 사람으로
가장 수동적인 경영, 찾는 눈은 경영을 해본 원장에게 생긴다, 지금 실장이 계신 병원의 골든타임, 실장 의존도 단일 지점
Q15-10 · 펀치라인
평범해도 되는 구조에서 사람들은 비범해집니다
사람 복처럼 보이는 것의 정체는 대부분 판 복입니다
판은 복이 아니라 공사입니다. 지을 수 있는 겁니다
채용의 저주에서 해방, 시스템이 사람을 키우기도 죽이기도, 인질 협상이 아닌 담백한 협상, 구인난의 처방은 판 먼저
Q15-11 · 전환
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버릴 생각.
좋은 사람이 와야 병원이 풀린다. 사람 복을 기다린다.
가질 생각.
평범한 사람이 비범해지는 판을 짓는다. 사람을 기다리지 말고 구조를 지으면, 사람이 온다. 이미 와 있던 사람들 안에서도.
찾기에서 짓기로
직원이 다 바뀌어도 감동이 같던 호텔, 사람으로 풀려 하는가 구조로 풀려 하는가, 공고에 쓴 에너지의 방향
Q15-12 · 이번 주에 하실 것
ACT.01
우리 병원이 잘 돌아가는 부분 세 가지를 적습니다. 이유가 사람입니까, 구조입니까
ACT.02
'사람'이라는 답이 나온 항목이 공사 목록. 그 사람의 방식을 그 사람과 함께 문서로
ACT.03
그 셋을 구조로 돌아가게 만든 사람은 누구입니까. 숨은 시스템 빌더, 다음 자리의 첫 후보
다음 질문 → 판에는 구조 말고 하나가 더 필요합니다. 사람이 그 판에서 뛰고 싶어지는 이유
워크북 열다섯 번째 장, 그 사람이 다음 달에 없어도 돌아가는가, 깎는 일이 아니라 유산, 밭을 가는 쪽, 다음 질문은 주인의식
Q16-01 · 인용
열여섯 번째 질문 · 다섯 번째 기둥
사람의 마음을 다루는 기둥
"요즘 직원들은 주인의식이 없습니다"
질문이라기보다 한숨, 예고한 뒤집기, 저자가 수만 명의 오너에게 들은 같은 한숨
Q16-02 · 장면
시키는 것만 합니다
정시에 퇴근합니다
병원이 잘되든 말든 관심이 없습니다
"우리 때는 안 그랬는데요"
사연 낭독, 공감하실 원장님들, 오늘 제일 아플 뒤집기
Q16-03 · 오해
주인은 왜 주인처럼 행동합니까. 결실도 손실도 주인에게 가니까요
주인의 몰입은 인격이 아니라 구조입니다
직원의 구조: 병원이 잘되면 더 많은 일, 어려우면 불안과 눈치
주인의식이 없는 게 아니라, 정확한 겁니다
차가운 산수, 주인의 구조 없이 주인의 마음만 바라는 것, 그건 바람이지 경영이 아님
Q16-04 · 그 책이 말하는 것
돈은 불만을 줄일 뿐, 몰입을 만들지는 못합니다
사람은 일이 싫은 게 아니라, 의미 없는 일이 싫은 것
일에 의미를 주는 것은 일 자체가 아니라 그 일이 속한 게임
규칙이 명확하고 · 점수가 보이고 · 이기는 방법이 있고 · 잘하면 인정이 오는 곳
직원을 바꾸려 하지 말고, 직원이 뛰고 싶은 게임을 설계하라
인력 전략 장의 통찰, 주말에 돈 내면서까지 몰입하는 게임, 첫 번째 플레이어이자 규칙의 수호자는 오너
Q16-05 · 개념 도식
직원의 하루를 게임의 눈으로
규칙
명확하다
없거나, 원장 기분 따라 바뀐다
이건 게임이 아니라 노역입니다
제일 성실한 사람도 시들해지는 판, 주인의식이 아니라 게임 설계의 문제, 규칙은 보스가 먼저 예외 없이
Q16-06 · 병원 번역 ①
병원이라는 게임의 재설계. 부품은 오늘 이미 다 나왔습니다
규칙
기준과 자리의 세 줄
점수판
숫자의 공유 (신환 · 예약 이행률 · 리콜 응답)
이기는 경험
완주하는 바퀴
인정
"그 개선, 김선생 아이디어였잖아요"
의미
완성 그림 = 우승 트로피
구조를 짓는 동안, 사실은 직원들의 게임을 짓고 있었습니다
점수판 없는 경기, 점수는 원장 혼자 보는 병원, 이겨본 팀이 다음 판에 더 뛴다, 서사가 있는 게임
Q16-07 · 병원 번역 ②
게임을 죽이는 말, 살리는 말
제안했을 때
"예전에 해봤는데 안 돼요"
→
"2주만 해보고 숫자로 봅시다"
실수했을 때
"누가 그랬어요"
→
"어느 절차에 구멍이 있었을까요"
잘했을 때
침묵
→
"먼저 기다림 안내한 거, 그게 프로예요"
숫자가 나쁠 때
"이래서 되겠어요?"
→
"이 숫자 같이 볼까요?"
제도는 판의 뼈대고, 원장님의 입은 판의 날씨입니다
제안이 실험이 되는 순간, 사람을 찾으면 실수가 숨는다, 문장의 누적으로 배우는 게임, 규칙을 건너뛰는 원장
Q16-08 · 사례·숫자
들어올 때 눈이 반짝이던 직원이 5년 차가 되며 꺼졌습니다
3년 차쯤부터 게임이 끝났습니다. 더 배울 것도, 올라갈 곳도 없이
처방은 잔소리가 아니라 새 판: 새 자리 · 신입 키우는 역할 · 새 바퀴 하나
시든 게 아니라, 클리어한 게임을 다시 시키고 있었던 겁니다
시들해진 고참, 무기력의 원천이 전력의 원천으로, 신입은 고참에게서 미래를 읽는다, 오래 다녀도 끝나지 않는 게임이라는 공고문
Q16-09 · 원장이 달라지는 지점
지금까지: 시선이 그 사람의 내면으로. 마음가짐이 왜 저럴까
오늘부터: 시선이 판으로. 규칙인가, 점수판인가, 이길 가능성인가, 인정인가
남의 마음은 원장 관할이 아니지만, 판은 전부 원장 관할입니다
사람을 탓하는 눈은 무력하고, 판을 보는 눈은 유능합니다
한심함이 궁금함으로, 표정의 변화를 직원이 먼저 안다, 정시 퇴근은 몰입 없음의 증거가 아님, 주인의식 대신 자기 자리의 주인
Q16-10 · 펀치라인
무슨 일 하세요?
"전화 받고 접수해요" / "처음 온 환자들이 불안하지 않게 만드는 일을 해요"
두 번째 답은 원장님이 준 겁니다
사람은 밥을 위해 일을 시작하지만, 의미를 위해 일에 남습니다
같은 일 다른 하루, 의미의 배급, 위임이 안 되는 원장의 일, 판을 고르는 세대, 급여는 게임의 입장료
Q16-11 · 전환
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버릴 생각.
요즘 직원들은 주인의식이 없다. 좋은 마음을 가진 직원을 찾아야 한다.
가질 생각.
직원을 관리하지 말고, 직원이 뛰고 싶은 게임을 설계한다. 몰입은 인격이 아니라 판의 산물이다.
우리 때의 사다리와 지금의 판, 페이 시절의 원장님에게 있던 게임, 작은 병원일수록 짧은 연결
Q16-12 · 이번 주에 하실 것
ACT.01
직원 한 명의 입장에서 채점: 규칙 · 점수 · 최근 1년 이긴 경험 · 인정
ACT.02
제일 쉬운 것부터. 이번 주 한 명의 잘한 것 하나를 구체적으로 짚어 말하기
ACT.03
직원마다 따로, 그리고 원장님 자신의 게임도 채점하기
다음 질문 → 환자 쪽 기둥. 광고비만 나가고 신환은 그대로. 환자는 어디서 결정하는가
워크북 열여섯 번째 장, 넷 다 아니오면 판의 문제, 분위기는 판이 아님, 공짜인 판의 힘, 판의 사각지대
Q17-01 · 인용
열일곱 번째 질문 · 여섯 번째 기둥
환자의 기둥
"광고비만 나가고 신환은 그대로입니다"
마케팅 실전은 지난 라이브에서, 오늘은 뿌리 하나, 환자는 어디서 결정하는가
Q17-02 · 장면
매달 광고비가 적잖게 나갑니다
플레이스, 블로그, 이것저것 다 합니다
그런데 신환은 몇 년째 그대로입니다
"끊자니 무섭고, 계속하자니 밑 빠진 독 같습니다"
사연 낭독, 채널은 바뀌어도 결정 구조는 안 바뀐다, 같은 광고비가 다르게 일하는 조건
Q17-03 · 오해
마케팅은 환자를 모으는 기술이다. 안 되면 더 부어야 한다
그래서 알립니다. 장비의 사양, 술식의 이름, 원장의 이력
환자가 보는 것은 전화의 목소리, 후기의 온도, 설명의 속도, 기다림의 시간
병원은 내용을 방송하는데, 환자는 느낌을 수신하고 있습니다
원장이 보는 병원과 환자가 보는 병원, 주파수가 다른 방송, 내용을 버리지 말고 번역하기
Q17-04 · 그 책이 말하는 것
고객의 구매 결정은 이성이 아니라 무의식에서 일어납니다
느낌으로 결정하고, 이유는 나중에 만들어 붙입니다
품질을 판단할 수 없는 병원에서는 더더욱 느낌으로
그 느낌의 정체는 하나로 모입니다
불안입니다
마케팅 장을 여는 선언, 환자의 무의식이 묻는 질문 '여기는 안전한가', 자기도 왜인지 모른 채 떠나는 환자
Q17-05 · 개념 도식
신환 수는 성적표의 마지막 줄입니다
시선은 많은데 문의가 적다
→ 확인 여정의 문제
문의는 오는데 예약이 안 된다
→ 전화 응대의 문제
예약은 되는데 안 온다
→ 예약과 내원 사이 관리의 문제
오는데 안 남는다
→ 경험의 문제
범인이 다른데, 처방은 전부 광고 증액이었습니다
사슬을 펼치면 범인이 특정된다, 밑 빠진 독의 정체, 접수 프로그램과 바를 정 자로 잡히는 숫자
Q17-06 · 병원 번역 ①
광고는 환자가 아니라 환자의 시선을 데려오는 것까지입니다
그다음은 확인 여정: 검색 → 후기 → 별점 → 홈페이지 → 전화
지점마다 무의식이 채점합니다. 탈락은 아무 소리도 안 납니다
환자를 모으려 하지 말고, 환자의 불안이 줄어드는 경험을 설계하라
항의 없이 다음 병원을 누르는 환자, 물을 붓기 전에 새는 구멍, 구멍은 언제나 불안이 건드려지는 지점
Q17-07 · 병원 번역 ②
불안의 지도
검색
믿을 만한 곳인가 → 일관된 정보, 진짜 환자의 목소리
전화
무시당하지 않을까 → "어디가 불편해서 전화 주셨어요"
첫 내원
낯섦 그 자체 → 오늘 뭘 하는지, 얼마나 걸리는지
진단·상담
얼마, 과잉, 통증 → 상태 먼저, 선택지 전부, 비용은 이해 뒤
치료 후
이게 정상인가 → 다음 날 먼저 오는 연락
안 해도 되는 것은 안 해도 된다고 말해주는 것
불안의 최고점은 상담, 전부 돈이 아니라 설계, 마케팅과 경험은 같은 것의 안팎, 지도의 실행자는 직원
Q17-08 · 사례·숫자
접수의 질문 하나: "저희 병원 어떻게 알고 오셨어요?"
빠짐없이 묻고 빠짐없이 적으면, 석 달 뒤 첫 유입 지도
지도는 대체로 감과 다릅니다. 광고로 온다고 믿었는데 절반이 소개였다거나
광고는 당장 끊지 말고, 이번 분기는 재면서 붓기
감으로 하는 마케팅은 업체의 말에 흔들리고, 숫자로 하는 마케팅은 우리 데이터에 섭니다
데이터가 감을 이긴다, 헛돌던 채널 정리와 남은 채널의 효율, 끊는 것도 늘리는 것도 판단으로
Q17-09 · 원장이 달라지는 지점
지금까지: 마케팅은 바깥일. 업체에 맡기거나 어쩔 수 없이 하는 지출
오늘부터: 환자의 불안이 줄어드는 경험을 설계하고, 그 경험이 스스로 말하게 하는 일
전화 응대도, 상담 순서도, 치료 다음 날 문자 한 통도 전부 마케팅
환자의 불안을 원장님보다 더 아는 사람은 없습니다
업체는 못 만드는 마케팅, 우리 병원은 누구의 불안에 제일 강한가, 불안을 다루기와 불안을 팔기, 의료 광고의 선은 우리 편
Q17-10 · 펀치라인
저자가 남긴 문장: 고객이 원하는 것을 팔아라, 당신이 팔고 싶은 것이 아니라
병원 번역은 이렇게 됩니다
환자가 사고 싶은 것은 치료가 아니라 안심입니다
치료는 안심의 방법일 뿐, 데스크 안쪽 직원 쪽 벽의 문장, 최고의 광고는 다녀간 환자의 입, 소개는 불안 설계의 증명서
Q17-11 · 전환
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버릴 생각.
마케팅은 환자를 모으는 기술이다. 더 안 되면 더 부어야 한다.
가질 생각.
환자는 불안으로 떠나고 안심으로 옵니다. 환자의 불안이 줄어드는 경험을 설계하는 것, 그게 마케팅의 뿌리다.
좋은 마케팅과 좋은 의료는 한 뿌리, 환자의 불안을 돌보는 일이라고 불러도 된다
Q17-12 · 이번 주에 하실 것
ACT.01
광고비를 만지기 전에, 우리 병원 이름 검색부터 후기·전화 응대까지 직접 걷기
ACT.02
마음이 식는 한 곳을 찾아, 이번 달은 광고비 대신 그 한 곳을 고치기
ACT.03
접수 질문 "어떻게 알고 오셨어요" 시작. 묻는 문장, 적는 곳, 데스크 부탁까지 10분
다음 질문 → 마지막 기둥, 시스템. "어쩐지 차가울 것 같습니다"
워크북 열일곱 번째 장, 고칠 것과 키울 것을 같이, 반년에 한 번 다시 걷기, 환자의 자리에 앉아보기의 연장전
Q18-01 · 인용
열여덟 번째, 오늘의 마지막 질문
일곱 번째 기둥 · 재건축의 마지막 기둥
"시스템으로 돌아가는 병원은 차갑지 않습니까"
오늘의 마지막 질문, 마지막 기둥, 마지막 뒤집기
Q18-02 · 장면
오늘 말씀 다 맞는 것 같은데, 마음 한구석이 계속 걸립니다.
저는 환자 한 분 한 분과의 관계가 좋아서 개원했습니다.
매뉴얼과 시스템으로 돌아가면, 우리 병원다움이 없어질 것 같습니다.
사연 낭독, 이 걱정을 마지막 기둥에 둔 이유, 손은 시스템을 만들고 마음은 배신감을 느끼는 상태
Q18-03 · 오해
시스템과 온기는 시소다. 한쪽이 올라가면 한쪽이 내려간다.
사람이 하는 일에 방식이 정해지면, 사람다움이 죽는다.
시스템은 온기의 반대말이다.
시스템 이야기마다 저항해온 마음, 그 저항은 좋은 의사라는 증거, 미리 드리는 결론: 적이 아니라 한편
Q18-04 · 그 책이 말하는 것
저자는 사업의 시스템을 세 종류로 나눕니다.
많은 오너들은 시스템이라고 하면 단단한 것만 삽니다. 돈으로 사지는 것들이라 쉬우니까요.
성패를 가르는 건 돈으로 못 사는 나머지 둘입니다.
단단한 시스템
물건 공간 · 장비 · 간판 · 색
부드러운 시스템
일의 방식 스크립트 · 절차 · 기준 · 교육
정보 시스템
숫자 앞의 둘이 잘 도는지 알려주는 계기판
시스템이라는 말의 해상도, 셋이 맞물려 도는 것이 시스템 경영, 사연의 걱정은 부드러운 시스템을 향함
Q18-05 · 개념 도식
환자로서 가봤던 차가운 병원, 그 차가움의 실체는?
시스템 과잉이 아니라, 전부 시스템 부재의 증상입니다.
차가운 사업장은 시스템이 없어서 모두가 지쳐 있는 곳입니다.
환자가 겪은 차가움
실제 원인
기다리는데 아무도 설명이 없다
→
대기 안내 절차 없음
물어봤더니 담당이 아니라 한다
→
정보가 흐르는 구조 없음
지난번 말한 걸 또 묻는다
→
기록 공유 없음
바쁘게 지나치고 귀찮아한다
→
직원의 여유 없음
따뜻함은 여유에서 나온다, 헤매는 사람은 남을 살필 수 없다, 경영 전략 기둥의 그 호텔
Q18-06 · 병원 번역 ①
환자를 기억해주는 것. 서두르지 않는 설명. 진심 어린 안부.
그 다움은 지금 어디에 저장되어 있습니까?
원장님의 기억력과 마음과 그날의 여유에. 여유 있는 날엔 공급되고, 바쁜 날엔 끊깁니다.
우리 병원다움이 아니라, 원장님다움이었습니다.
배급이 불안정했던 다움, 시스템은 다움을 저장하고 배급하는 장치, 배신이 아니라 보존이자 확장
Q18-07 · 병원 번역 ②
치료 다음 날의 확인 연락. 담당과 문구와 시점만 정하면 이번 주부터 돕니다.
기다림의 안내 기준. 예상보다 15분 이상 밀리면 먼저 가서 알려드립니다.
기억의 카드. 특이사항과 지난 대화 한 줄을 차트 메모에, 다음 방문 때 확인합니다.
셋 다 시스템이고, 셋 다 따뜻하고, 셋 다 돈이 안 듭니다.
환자가 혼자 남겨지는 순간을 없애는 장치, 혼자 두지 않는 병원, 셋 중 하나만 고르기(바퀴의 원칙)
Q18-08 · 사례·숫자
따뜻했다는 후기: 전화 때부터 친절했어요. 치료 다음 날 연락이 왔어요. 지난 이야기를 기억하고 계셨어요.
차가웠다는 후기: 서로 미루더라. 예약했는데 한 시간 기다렸다. 갈 때마다 말이 다르다.
항공과 수술실의 결론: 판단은 사람에게, 기억은 시스템에.
환자들은 시스템이라는 단어를 모른 채 시스템을 칭찬하고 있습니다.
후기 뒤의 전화 기준·초진 안내·사후 연락·기록 공유, 쉬운 확인의 생략과 베테랑, 안전보다 따뜻한 것은 없다
Q18-09 · 원장이 달라지는 지점
지금까지: 시스템과 온기는 시소.
오늘부터: 시스템은 토대, 온기는 그 위에 서는 건물.
시스템을 지으면서 죄책감이 아니라 목적의식을 느낍니다.
그 걱정은 버리지 말고, 온기의 파수꾼으로 데려가십시오.
토대가 튼튼할수록 건물이 높이, 만드는 사람의 마음이 설계에 밴다, 절차마다 머리에 목적 한 줄, 뼈대는 표준·살은 사람
Q18-10 · 펀치라인
시스템이 사업을 운영하게 하라. 사람이 그 시스템을 운영하게 하라.
시스템은 반복을, 직원은 사람을, 원장은 방향을 맡습니다.
시스템이 없는 병원에서 사람들은 기계처럼 일하고, 시스템이 있는 병원에서 비로소 사람의 일을 합니다.
기계 같은 병원은 목적이 처리량, 효율은 온기의 재원, 십 년 뒤에도 따뜻하려면, 마음은 흐르지만 구조는 남는다
Q18-11 · 전환
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버릴 생각.
시스템은 온기의 반대말이다. 우리 병원다움은 시스템화되면 죽는다.
가질 생각.
시스템은 온기의 보존 장치다.
사람의 기억에 실린 다움은 사람과 함께 흔들리고,
구조에 실린 다움은 바쁜 날에도 배급된다.
사라와 원장님, 관계가 좋아서 연 병원이 관계할 여유를 뺏어간 것, 이것으로 일곱 기둥이 다 섰습니다
Q18-12 · 이번 주에 하실 것
워크북 열여덟 번째 장 · 다움의 이사 목록
ACT.01
우리 병원다움 세 가지 적기. 환자들이 우리를 좋아해주는 이유, 지키고 싶은 것.
ACT.02
각각에 묻기. 지금 누구의 기억과 마음에 저장되어 있는가. 바쁜 날에도 배급되는가.
ACT.03
구조로 옮기는 방법 하나씩 적기. 기록으로, 절차로, 시간 설계로.
오늘 열여덟 개의 질문이 끝났습니다.
온기 보존 공사 목록, 들어줌은 상담 시간 설계에·겁주지 않음은 상담 순서에·가족처럼 앎은 기록과 인수인계에, 직원이 제일 반기는 공사
Q18-E1 · 열여덟 개를 다 하지 마십시오
오늘 과제가 열여덟 개 나왔습니다. 다음 주에 다 시작하시면 안 됩니다.
다섯 개를 동시에 시작하면 다섯 개가 전부 어중간해지고, 직원들은 또 하나를 학습합니다.
오늘의 열여덟 개는 실행 목록이 아니라 지도입니다.
걷는 건 맨 앞 계단 하나부터입니다.
오프닝의 약속 두 개, 끝났을 때 딱 하나 정해드리기, 원장님 선언의 유통기한
Q18-E2 · 오 분짜리 두 동작
하나. 달력을 열어 다음 주에 두 시간짜리 칸 하나를 확정합니다.
둘. 데스크에 카톡 한 통. 매주 그 시간에는 예약을 잡지 말아달라고, 병원 정비하는 시간이라고.
합쳐서 5분입니다.
하나만 고르라면, 그 칸입니다.
두 번째 파트 끝에서 드린 그 두 가지, 나머지 열일곱 개가 전부 그 두 시간 안에서 일어남, 병원 위에서 일하는 시간
Q18-E3 · 사라와 그 책의 편지
오프닝의 사라. 파이가 좋아서 가게를 열었다가 파이를 미워하게 된 사람.
그 책 전체는 저자가 사라와 나눈 대화의 기록입니다.
마지막 작별의 편지: 당신의 가게가 문제였던 적은 없다. 당신이 가게를 보는 눈이 전부였다.
사업은 주인의 내면을 비추는 거울입니다.
오늘 지나온 순서 그대로, 새로운 기법이 아닌 이야기(제 말로 옮긴 것), 사업을 고치는 일이 결국 자기를 고치는 일
Q18-E4 · 이제 그 책의 이름을 말씀드립니다
오늘 세 시간 동안 「그 책」이라고만 불렀던 책.
『사업의 철학』
마이클 거버
원제 The E-Myth Revisited. 기업가 신화를 다시 본다는 뜻입니다.
제목부터 알면 경영서 한 권, 내용을 먼저 만나면 자기 이야기가 됩니다.
한국어 제목에 사업 뒤에 철학이 붙은 이유, 사십 년 전에 나와 지금도 전 세계 작은 사업가들이 읽는 책, 제목을 마지막에 알려드린 이유
Q18-E5 · 직접 읽으실 분께
그 책은 빵집과 파이 가게의 언어로 쓰여 있습니다. 병원으로 번역하며 읽으십시오.
한국 개원가의 두 조건. 병원은 하나만 열 수 있고, 진료는 원장만 할 수 있습니다.
확장의 꿈은 우리에게 깊이의 꿈으로 번역됩니다.
여러 개를 여는 대신, 원장이 원장의 일만 하는 병원 하나를 완성하는 것.
오늘 세 시간이 번역의 견본, 오늘 내내 쓴 그 번역
Q18-E6 · 저에게도 이 책이 그랬습니다
저도 갇혔던 사람입니다. 잘되는데 행복하지 않던 시기, 모든 게 나를 통과해야 돌아가던 시기.
기법들은 갇힌 방의 가구 배치를 바꿔주는 정도였습니다. 방 자체를 다시 보게 해준 책이 이 책이었습니다.
병원이 하루아침에 바뀌지는 않았습니다. 제가 바뀌었고, 몇 년에 걸쳐 병원이 따라왔습니다.
책이 해줄 수 있는 건 눈까지입니다. 다음 주 그 두 시간의 걸음은 원장님 것입니다.
줄일까 계산하던 시기, 제가 통과해본 문이라서 세 시간을 걸었다, 사라의 해피엔딩이 없는 정직한 결말, 눈과 지도까지는 드렸다
Q18-E7 · 감옥이라는 단어와의 작별
감옥은 진단의 언어지, 삶의 언어가 아닙니다. 이 단어의 유효기간은 오늘까지입니다.
내일부터의 이름: 공사 중인 집. 도면이 나온 집. 착공일이 잡힌 집.
기준으로 움직이는 원장을 만나는 직원, 쫓기지 않는 설명을 듣는 환자, 저녁이 있는 사람을 다시 만나는 가족.
오늘이 감옥의 마지막 날이 아니라, 착공의 첫날로 기억되기를.
가두는 벽에서 지어지는 벽으로, 개원 전날 밤의 그 설레던 사람, 그 사람이 지으려던 병원을 지금의 원장님이 마저 짓는다, 그래서 오 분이 오 분짜리가 아님
Q18-E8 · 오늘을 닫는 마지막 전환
010203040506070809101112131415161718
버릴 생각.
나는 이런 사람이라서, 이 나이라서, 여기까지라서.
가질 생각.
병원은 원장의 눈을 닮는다.
눈이 달라진 오늘, 병원은 이미 달라지기 시작했다.
오늘의 전환이 다 모였다, 워크북 마지막 장의 버릴 생각·가질 생각 한 페이지, 흔들리는 날 펴볼 한 문장
Q18-E9 · 그리고 마지막으로
혼자 하면 사흘, 구조와 동행이 있으면 계속됩니다.
그 동행에 대한 이야기는 잠시 후에 드리겠습니다.
세 시간을 함께해주셔서 진심으로 감사드립니다. 보내주신 사연, 다루지 못한 것까지 전부 읽었습니다.
오늘 밤 그 오 분을, 잊지 마십시오.
다음 키를 누르면 → sales.html
방법이 병원에 자리 잡을 때까지의 동행, 여러분의 밤들이 오늘 세 시간을 만들었다